万宁撤出内地：一场长达二十年的“水土不服”
（文/霍东阳 编辑/张广凯）
12月16日，香港知名健与美连锁品牌万宁在其中国官网发布公告，宣布将于2026年1月15日关闭在中国内地的所有线下门店。同时，其线上官方商城及天猫、京东等平台旗舰店也将在2025年12月26日至28日期间陆续停止运营。
这家自2004年进入内地、深耕超过二十年的零售品牌，正式结束了线下零售故事。紧随莎莎国际于2025年6月完全退出内地线下市场后，万宁成为又一家败走内地的港资美妆巨头。
万宁在内地市场的败退，根源在于其战略上的保守与迟缓。与1989年就进入内地的屈臣氏相比，万宁足足晚了15年才迈出这一步。
2004年仍是中国零售业的黄金时期，居民消费能力持续提升，现代零售业态正从一线城市向全国蔓延。然而，万宁未能把握这一历史机遇。
相较于屈臣氏的激进拓店，万宁的步伐显得尤为审慎。截至2011年，万宁在内地的门店数仅达到200家，覆盖33个城市，且高度集中于华南地区，而同期屈臣氏已经实现了“百城千店”的布局。
2014年，万宁一度提出“三年净增300家店”的激进目标，以实现2016年末店铺数量达到500家，但这一计划最终落空。没有规模，就意味着品牌声量微弱、供应链成本高企、市场反馈滞后。
万宁的保守策略使其在市场规模上始终处于劣势，难以实现从“区域性品牌”到“全国性品牌”的关键跨越，截至2025年，万宁在内地门店数仅剩百余家，在华北、西北等市场的知名度更是有限。
万宁在香港市场的成功，很大程度上得益于其“药房+便利店+美妆店”的复合业态模式，这一模式在内地却遭遇了水土不服。
受内地药品经营法规限制，万宁无法完整复制其在香港的成功模式。在内地，万宁的形象始终模糊——既无药房的专业权威感，也缺乏新式集合店的潮流沉浸感。
有万宁员工及知情人士向媒体表示，他们都对万宁在内地市场坚持到2025年十分意外。有人称，万宁在内地的业务始终没有盈利，一直靠着母公司“输血”。在具体品类上，无论是护肤品、保健品还是母婴产品，每个细分领域都有更专业或更具价格优势的垂直品牌或渠道。
万宁在香港市场的成功，很大程度上得益于其“药房+便利店+美妆店”的复合业态。但其在内地的形象始终模糊——既无药房的专业权威感，也缺乏新式集合店的潮流沉浸感。
与屈臣氏相比，万宁在内地市场缺乏有影响力的明星单品或强大的自有品牌体系。在屈臣氏通过渠道力发展出盈利可观的自由品牌同时，万宁仍在寻找一个清晰且不可替代的市场定位。
屈臣氏在内地市场的高光时刻停留在2015年，而屈臣氏所面临的问题，万宁也逃不过：线上渠道的崛起极大地分流了其线下客源；在电商品牌化的过程中，品牌DTC又进一步削弱了这些零售商作为中间环节的价值。
新型美妆集合店如HARMAY话梅、WOW COLOUR等，以独特的装修风格、沉浸式体验和更贴合年轻人喜好的选品，吸引了追求时尚与社交的消费者。
以山姆、盒马为代表的“新零售”超市，依托强大的供应链和“正品低价”的信任背书，在美妆个护领域也分走了一大杯羹。这些新兴渠道共同构成了对万宁传统商业模式的全面冲击。
2017年，万宁在深圳推出新一代形象店，试图通过数字化手段和体验式营销重塑门店。在疫情期间，也尝试过直播带货等新营销模式。然而，这些努力收效甚微，未能扭转颓势。
2020年成为万宁内地业务的关键转折点。在成本压力、疫情冲击及新式美妆集合店的三重挤压下，万宁开始大规模收缩门店网络。
有万宁员工及知情人士向媒体透露，他们对万宁在内地市场能坚持到2025年感到十分意外。有人透露，万宁在内地的业务始终未能实现盈利，一直依赖母公司“输血”维持运营。
母公司DFI零售集团的整体战略调整，可能加速了万宁撤出内地市场的决策过程。2023年集团财报显示，健康与美容部门的增长主要源于港澳业务，内地业务已被边缘化。
2025年8月，DFI零售集团行政总裁在内部邮件中表示，将启动员工精简计划以控制激增的运营成本。在此背景下，持续亏损且看不到转机的大陆线下业务，自然成为被战略重置的对象。
万宁的退场，与其视为单个品牌的失败，不如看作一个旧零售时代的终结。它的故事与同期收缩内地线下业务的莎莎、业绩连续下滑的屈臣氏和丝芙兰一起，共同宣告了单纯依靠地理位置、货架陈列和信息差盈利的传统美妆集合店模式，在内地市场已难以为继。
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