谁在“改造”雀巢？
在全球消费市场进入存量竞争阶段后，食品饮料行业正在经历一轮深层调整。消费者偏好正在从大品牌、标准化产品，向功能化、健康化、本土化靠拢，过去以规模驱动增长的打法正在“失效”。
在此背景下，雀巢业务表现承压，市场销量起伏、主要板块增速放缓，一场万人规模的裁员计划最终启动。
大裁员只是表象。它背后的真实信号是，一家百年企业，处在重新梳理增长方式的关口。
新掌门人下“狠手”？
10月16日，雀巢集团首席执行官费耐睿在发布财报时宣布，将在全球裁员约1.6万人，其中包括约1.2万个白领岗位，以及约4000个涉及生产和供应链的岗位，该计划由他主导。
费耐睿刚于9月1日正式接任CEO。
根据雀巢集团发布的2025年前9个月财报，全球销售额为659亿瑞士法郎，同比下降约1.9%。虽然公司披露的有机增长率为3.3%，但其中实际内部增长率（RIG）仅为0.6%，其余2.8个百分点来自提价。
在新兴市场，定价驱动的增长特征更为明显。雀巢披露，新兴市场有机增长率为5.2%，但主要由定价贡献推动，实际内部增长持平。在发达市场，有机增长率为2.1%，销量与价格虽保持均衡，但增速水平较集团长期目标明显放缓。
区域层面，大中华区的财务表现或成为集团做出调整的一大触发因素，其有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%。
面对增长承压，费耐睿在就任当月提出以实际内部增长率为首要目标，并宣布将采取包括人员优化、流程再造及剥离低效业务在内的全面调整措施。
这一调整的紧迫性，与雀巢的整体市场表现形成直接关联。尽管其第三季度有机增长率为4.3%，较上半年的2.9%有所改善，但财报明确指出，该增长主要受定价等因素推动。换言之，表面增长回升尚未形成可持续趋势，尤其在销量方面依然存在提升空间。
从组织结构上看，雀巢已将原有五大区域压缩为三大区，美洲区，亚洲、大洋洲和非洲区，欧洲区。组织扁平化与裁员计划相继推进，这已不只是人员优化举措，更意味着运营战略的调整，雀巢或将会把更多资源向增长更快、盈利能力更高的板块倾斜，例如高端咖啡、宠物护理和健康营养等领域。
由此可见，大裁员并非源于管理层的临时起意，而是基于增长乏力、价格承压、区域分化等严峻挑战，所必须采取的大尺度调整。
市场“教育”雀巢？
长期以来，雀巢构建了覆盖全球的多品类消费品矩阵，核心业务包括咖啡、糖果、宠物护理、婴幼儿营养与即饮饮料等。从前述财务表现看，雀巢当前增长中，来自提价的支撑较为显著，而不只是依靠销量扩张。
从具体业务看，雀巢当前表现较好的两大板块是咖啡和糖果。业绩报告显示，这两大业务品类为2025年前三季度的有机增长主力，部分市场甚至实现双位数增长。然而，这两大板块的业务增长方式，也显示出定价驱动的态势。
以咖啡业务为例，雀巢在全球多个市场持续推动品牌溢价与产品升级策略。在第三季度，其咖啡业务保持了正向RIG增长。但值得注意的是，这种增长更多源自长期提价策略，而不只是用户基数扩张。糖果业务的情况与之类似，高端糖果虽能溢价，但健康化趋势对糖类产品消费形成长期压力。
相比之下，宠物食品业务在多个市场表现较强，成为少数实现销量与价格双向增长的板块。据雀巢披露，前9个月宠物护理业务的有机增长率约为1.6%，市场份额在多数地区稳中有升，说明这一板块具有长期刚需属性。不过，其营收规模仍不足以带动集团整体数据扭转。
此外，电商渠道成为增长亮点，报告期内雀巢电商渠道实现13.2%的有机增长，占集团总销售额的20.2%。但渠道亮点掩盖不了结构压力，其零售渠道有机增长率仅为3.1%，居家外渠道则为6.2%。
这些变化，无不对雀巢传统增长路径的可持续性带来挑战。过去，雀巢凭借其强大的品牌资产、遍布全球的销售渠道与标准化的产品矩阵，实现了规模的快速扩张和成本的有效控制。然而，面对当下日益凸显的本地化、健康化消费需求，这套曾经无往不利的打法正逐渐显得力有不逮。
其此前构建的咖啡、糖果、宠物等高增长引擎，目前正呈现出增长失衡状态。消费者行为、偏好以及渠道变化，亦对雀巢的传统增长形成了多维度“施压”。这也令雀巢屡试不爽的提价策略难以维系昔日的“护城河”效应。
品牌如何年轻化、渠道如何均衡、产品创新如何紧扣新兴需求，无不考验着雀巢在产品、价格及业务运营模式上能否与市场环境同频共振。
在这一轮不得不的市场重塑背后，传统龙头品牌及其多业务板块的产品不再是消费者唯一选择，市场需求的变化、Z世代的崛起、情绪价值的释放，或正“教育”曾经的行业巨擘。
未来“焦虑”？
面对增长模式承压、结构失衡的现实，雀巢处于深度调整期。此次1.6万人裁员，只是这场全方位战略重构的开端。其更深层的问题，在于如何应对巨头惯性带来的转型挑战。这要求其在各大业务板块、品牌认知等具体层面，进行扎实而深度地创新。
消费者认知的变化，或也对雀巢的品牌黏性和忠诚度带来一定影响。传统意义上，雀巢强调的是标准化、家庭消费、大单品驱动和多渠道铺货。但当下的消费趋势正向个性化、健康化、情绪价值偏移。例如，在中国市场，消费者对高糖、高脂食品的需求减弱，雀巢的糖果等传统业务增长受限。
进一步看，雀巢面临的，不只是消费者认知层面的变化，也并不止于利润压力或业务问题，而是逐步深入至其经营哲学和组织层面。其当前的调整，是在品牌、产品、渠道、组织多重路径上同时“去旧”与“再造”。
尽管费耐睿在财报发布会上表示，推动以实际内部增长为核心的增长，是雀巢下一阶段的关键目标。然而，这个目标如何实现？仅以大中华区为例，这就需要重新构建与消费者之间的“连接”方式，从单纯的渠道铺设与品牌记忆，向业务价值、产品创新与使用体验驱动进行深层次地转变。
放眼全球，雀巢这场始于“刀刃向内”的深度变革，其核心终究要落到业务创新与模式谋变之上，远非裁员和削减成本所能一蹴而就。真正的“焦虑”藏在雀巢的未来发展里。
核心在于，体量庞大、体系沉重的雀巢，能否快速孵化出与市场变化同频的业务和产品创新能力。
过去的成功路径，如今已面临与时代脱节的挑战。从以品牌压制竞争、以规模覆盖市场，到今天必须面对消费者行为变化与分销体系碎片化的现实，这家全球食品巨头正试图在不失稳重的前提下，寻找新的增长方式。
真正决定雀巢能否走出“改造期”的，并非裁员节省的成本，而是它能否找到一套顺应新消费时代的全新业务打法，并成功落地。
这些问题，远比裁员更难回答。
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