娃哈哈宗氏家族纷争带来哪些启示？
娃哈哈宗氏家族成员之间的财产争夺纠纷，让企业传承、家族财富分配再次成为公共话题。
娃哈哈创始人宗庆后2024年2月离世，此后女儿宗馥莉接任娃哈哈集团董事长，并继承父亲所持娃哈哈集团全部29.4%股权。当外界以为宗氏家族已顺利完成代际传承之际，宗庆后生前计划设立的21亿美元香港不可撤销信托在今年7月浮出水面。这份宗庆后委托宗馥莉作为设立人、三位美籍子女为受益人的安排，牵涉宗氏家族的财富分配，甚至可能牵动娃哈哈的稳定运作。
宗氏家族的财产纠纷不是孤例，传承始终是民营企业绕不过的一道难关。麦肯锡早年发布的一份报告显示，全球家族企业只有约30%可以传到第二代，能传至第三代的家族企业不超过13%。“富不过三代”是全球难题。中国大量民营企业遭遇的现实问题，不可轻视。创一代年龄渐增，大批民营企业正处交接关键期。如何顺利完成传承，是创一代要直面的挑战。
“民营企业传承面临的情况十分复杂，包括股权、治理权、管理权和财富等多个层面的重大变化。”清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓向时代周报记者表示，在股权层面，企业在传承过程中会发生控制结构的变化，决策模式以及权力利益责任的分配机制也会相应变化；在治理权层面，如存在多名接班人人选，企业需制定有效决策机制以应对不同意见，化解冲突。
高皓还总结称，创一代往往一杆子插到底，企业战略、经营战术等层面均一以贯之。接班人往往不像创一代全能，倾向于引入职业经理人团队，因此大多会经历管理放权、分权。在这一过程之中，二代接班人既要激发职业经理人的能力、活力，又要约束驾驭职业经理人的自利行为，“这也是一个巨大挑战。”
提前规划，避免仓促安排导致纰漏
家族企业内部纷争，往往与利益分配、权力结构相关，这就需要创一代提前对企业经营权和家族遗产进行传承安排，明确资产分配、股权归属等问题。
企业界、学界普遍认为，娃哈哈宗氏家族对遗产分配、公司传承等安排都不够完备。宗氏家族出现争产纠纷，一部分原因就是来自宗庆后对财产分配埋下的“暗雷”。
宗庆后有意通过设立离岸家族信托，为三名非婚生子女留下一笔财产。2024年1月，宗庆后留下手写指示，授意遗嘱执行人之一去中国香港为三子女办理信托，每人7亿美元。同年2月2日，宗庆后签署一份委托书，委托宗馥莉作为设立人设立3个境外信托，同时提到宗氏家族信托为不动本信托，信托资产继续在汇丰银行进行固定收益投资，只能就利息收益向收益人分配。
去年3月，宗馥莉与上述三人签订一份协议，其中提到信托设立预计以一个PTC（私人信托公司）模式过渡到专业受托人阶段，在此过渡阶段，宗馥莉担任受托人的股东。
这为宗氏家族财产争议爆发埋下伏笔，双方就“信托财产范围是否包括固定资本本身”等多个问题产生分歧，宗馥莉不承认宗庆后手写指示的有效性。
上述手写指示和委托书签署，都发生在宗庆后去世前的一个月之内。“至少宗庆后在做财富传承安排时，是仓促的，这才导致发生现在的争议。如提前安排传承方案，就可以有效避免家族内部争议。”兰台律师事务所高级合伙人何欢对时代周报记者表示。
何欢深耕家族财富传承等业务领域。他认为，娃哈哈如此庞大的资金规模、如此复杂的家族关系，宗庆后至少应提前数年就对财产进行安排，“仓促安排导致出现纰漏就难以避免。”
在何欢看来，娃哈哈宗氏家族的纠纷再次为民营企业传承敲响了警钟，“认真对待、提前规划，遵守现有法律框架，合理使用现代金融工具，就可以有效地解决财富传承问题。”
代际传承面临多样难题
企业传承是全球性的难题，问题不一而足。
高皓认为，企业传承失败的外部原因包括国际环境变化、业务转型升级等多种考验；内部因素包括既有意愿又有能力接班的二代数量较少等。内外因素叠加，导致部分民营企业难以顺利完成代际传承。
海鑫集团也是仓促传承导致失败的典型案例。2003年，山西“钢铁大王”李海仓被枪杀，海鑫集团群龙无首。李海仓之父以大家长身份拍板，让李海仓独子李兆会接任董事长。当时年仅22岁的李兆会，还在海外求学，大学还未毕业。在李兆会的带领之下，海鑫集团一度迎来快速发展期，业务多元开花。最终因债务危机，该集团在2014年进入破产程序，成为当时国内最大的民营企业破产案。
即便早有计划布局，二代早早进入企业历练，但因环境、见识、经历都不相同，两代人的管理理念极易发生分歧。
比如，万洲国际（00288.HK）创始人万隆与长子万洪建在2013年收购美国最大猪肉企业时就曾发生分歧，矛盾不断累积，最终在2021年爆发。万隆宣布罢免万洪建一切职务，万洪建则公开发文指责父亲。
就娃哈哈而言，宗馥莉曾在采访中表示，其管理风格与父亲不同，推崇现代化治理方式，更依赖团队决策。而宗庆后通常一人拍板决定。好在父女二人并未出现激烈的公开对抗。
高皓对时代周报记者表示，二代接班人常犯的一个错误是急于向创一代、各利益相关方证明自己，“可能会做出违背企业发展规律的短期、高风险决策，这是家族企业传承常出现的共性问题。”
“创一代完整经历从0到1的过程，而二代接班人则要寻找企业持续发展的第二增长曲线。”高皓认为，经营规模不断扩大，企业终将超出自身的资源和管理边界，二代需要对业务修枝剪叶。同时在组织和管理上，二代要持续推进企业的组织变革和转型、业务迭代和升级，提升企业的数字化和敏捷化水平，“这些都是他们的重要使命”。
国内民营企业并不缺乏成功的传承案例。
2002年，新希望创始人刘永好之女刘畅从海外留学归来，化名“李天媚”加入新希望，从基层岗位做起，逐渐参与企业管理。11年后，刘畅接任新希望（000876.SZ）董事长。不过，刘永好一直留任新希望董事。
今年3月，已74岁的刘永好再退一步，彻底告别新希望董事会。刘永好稳步推进代际传承，不仅“扶上马”，而且做到了“送一程、帮一把”。
子女不是代际传承的唯一选择，创一代交棒职业经理人的案例也不胜枚举，美的集团（000333.SZ）即是典型。
美的集团创始人何享健从2000年左右就开始研究公司治理机制，包括如何激发职业经理人团队战斗力、如何确保家族利益。2012年，何享健将美的交给职业经理人方洪波，何享健独子何剑锋进入美的集团董事会，代表大股东参与决策，但不参与具体经营事务。
一代企业家尽早规划传承，并在过程中保驾护航或是保证顺利交班的重要前提。
高皓对时代周报记者分析指出，家族企业要实现平稳传承，必须提前规划。“代际传承是周期较长的动态过程。从创一代开始思考这一问题，到真正完成股权、治理权、管理权等各维度的有序传承，大体要经历10年时间。”高皓指出。
“家族企业既要掌握治理和传承的共性规律，也要结合企业、家族自身情况，进行针对性、定制化的科学设计。传承规划要有较长的提前期，这样才能不断调整、迭代、磨合、优化，最终实现较好效果。”高皓说。
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